學(xué)校管理工作經(jīng)驗

學(xué)校管理工作經(jīng)驗

　　　　走進(jìn)醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)頭孢四代正悄然用于臨床，不禁感嘆：藥物的更新實在太快了。我們不得不接受這樣一個事實，細(xì)菌變異速度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過抗生素的研制速度。因此，醫(yī)院在大聲呼吁“切莫濫用抗生素”，這種危機感不由使我聯(lián)想到當(dāng)前的學(xué)校管理：過多的制度剛性管理使校園到處充滿“壓抑”，教師、學(xué)生在這樣的學(xué)校得不到真正創(chuàng)造的發(fā)展；過多的激勵性管理，導(dǎo)致學(xué)校也呈現(xiàn)“耐藥性”，問題得不到徹底的解決，學(xué)校始終處于“亞健康”狀態(tài)。那么，究竟如何在新時期使學(xué)校管理不再陷入指哪打哪變換方式的“抗生素式管理”的漩渦呢？
　　　　
　　　　一、 制度上“剛?cè)嵯酀?br />　　　　
　　　　制度是維系集體存在和發(fā)展的基本要素，如果有了違反制度的行為，就要給予相應(yīng)的懲罰；但是，從人本管理的角度出發(fā)，我們又需要審視制度給管理對象帶來的“傷害”，制度的剛性和管理的人性難免會有沖突。制度的一味剛性，會讓老師覺得缺乏人文關(guān)懷，傷害教師的熱情；可一旦取消這些又會使學(xué)校工作走向無序，造成更多的不公平和不公正現(xiàn)象，那如何解決過程中的矛盾呢？首先要從制定制度的目的考慮，從根本上來說制度是為了“發(fā)展人”，而不是為了“管人”。對學(xué)校、教師、學(xué)生的管理最終是為了完成教育目標(biāo)，為了學(xué)生的發(fā)展而服務(wù)的。出于教育的需要，教師的發(fā)展也應(yīng)該是目標(biāo)之一，從這一點來講，制度應(yīng)該很有“人性”。因此，許多限制教師和學(xué)生能力發(fā)展，或者拘泥于傳統(tǒng)思想，無視“人性”的制度都應(yīng)該在摒棄之列。其次，制度的建立過程很重要，需要統(tǒng)籌兼顧、綜合考慮，尤其是重視教師的參與，教師參與制度的建設(shè)過程本身就是教師對制度的認(rèn)同和接受的起點，而且通過這樣的民主參與，可以使制度更加適合校情，趨向科學(xué)，減少因制度執(zhí)行給教師帶來的傷害。最后，要特別重視制度“剛性”的補救措施。這種補救不是要追求結(jié)果，或者制度本身，這種補救是為使工作更加透明化，促使大多數(shù)教師認(rèn)同或支持學(xué)校工作。
　　　　我們學(xué)校針對教師的請假制定了嚴(yán)格的考勤制度，遲到、早退、病假都要和獎金、月考核掛鉤，絲毫不能含糊。制度頒布之后，遲到、早退現(xiàn)象大為減少，但運行一段時間后，發(fā)現(xiàn)了一些問題，我們學(xué)校有部分女教師剛生完孩子，每天都要回家喂奶，而且因為照顧孩子，自己睡眠嚴(yán)重不足；還有一部分人住在城里，每天上下班不方便。這樣既要帶孩子又要工作，過了一段時間后，人明顯感到精力不足。還有的老師病了還忍著，只能利用下班的時間到醫(yī)院輸液，如果趕上醫(yī)院也下班了只好再拖一天，這一切全因為有嚴(yán)格的考勤制度?？吹竭@種情況，我認(rèn)識到晚來一會兒其實是很多教師合理的需要。于是，我們召開行政會對考勤制度進(jìn)行了一定的修改，并請一些教師代表參與，經(jīng)過修改后的制度將一些孩子很小的、體弱多病的老師與其他教師區(qū)別對待。這樣，雖然在考勤上“軟”了，但在“人性”上卻“硬”了，老師的工作更加努力。
　　　　又如我們對于教師的教育教學(xué)質(zhì)量有專門的規(guī)定，真正實行多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。在班主任的管理上，我們要求工作進(jìn)一步細(xì)化，進(jìn)一步提高班主任津貼。
　　　　情感的缺失是現(xiàn)代人際關(guān)系中的一大弊端。為了培養(yǎng)良好的人際關(guān)系，更為了讓師生做真誠、有感情的人，我校十分重視情感的培養(yǎng)。如：開展校領(lǐng)導(dǎo)與困難職工、學(xué)生“一助一”活動，用溫暖凝聚人心，激發(fā)動力。每逢傳統(tǒng)節(jié)日，學(xué)校會讓每位同學(xué)制作一張精美的賀卡，送給父母；學(xué)校會給每位教職工送上一張賀卡，讓學(xué)生、教師從中體會一份真情。在我們學(xué)校里開展“溫馨班級”評選，增強師生之間的親和力，每年還舉行教職工的“溫馨家庭”評比。通過“溫馨”評比，讓人性深處的情感進(jìn)一步顯現(xiàn)，學(xué)校的人文關(guān)懷意識進(jìn)一步增強。
　　　　責(zé)任教師制是我們在制度上“剛?cè)嵯酀钡挠忠淮罅咙c。因為，我們學(xué)校人數(shù)多，一個班主任要面對五六十個學(xué)生，很難及時、適時發(fā)現(xiàn)每個學(xué)生內(nèi)在的需求。于是，我們要求每位任課教師除了正常的課堂教學(xué)任務(wù)外，還分別承包班內(nèi)高、中、低不同層次的幾個學(xué)生，承擔(dān)和扮演四種角色：像父母——生活的體貼關(guān)懷；像良師——學(xué)習(xí)上鼓勵指導(dǎo)；成益友——平等相處、促膝談心；當(dāng)心理醫(yī)生——多溝通引導(dǎo)，建立了責(zé)任教師談話制、個別輔導(dǎo)制度和獎懲制度，實行學(xué)生全程發(fā)展跟蹤制，并與“溫馨班級”評比掛鉤。
　　　　
　　　　二、 管理上注重引領(lǐng)
　　　　
　　　　教育是心靈與心靈一起舞蹈的事業(yè)。量化考核的細(xì)化目的只是對一個教師的好壞與優(yōu)劣進(jìn)行獎懲，缺少平等對話的關(guān)懷。學(xué)校應(yīng)該建立一種充滿人文化的管理，而人文化管理就是一種服務(wù)，而服務(wù)就是一種引領(lǐng)。引領(lǐng)是在對一個教師的前期工作基礎(chǔ)上進(jìn)行個性化的分析，在尊重每個教師的個性的基礎(chǔ)上面向未來，指明每個教師工作努力的方向，是以發(fā)展的眼光去鼓勵和激發(fā)每個教師的熱情，另外引領(lǐng)更強調(diào)以自身的影響去指導(dǎo)、示范、感染。
　　　　首先是感情的引領(lǐng)。我們一再強調(diào)要對學(xué)生傾注愛，但我們有時自身都根本沒有去關(guān)心過教職工，“工作的冷漠”帶來了“教育的冷漠”。我們將對教職工的感情投入作為教師對學(xué)生付出“愛”的基石。每逢教師過生日，作為校長我總會親自送上蛋糕，并寫下我自己的衷心的祝福；每逢教師喜事臨門，我們幾個校領(lǐng)導(dǎo)親自上門祝賀；每逢教師生病，我們也會親自探望。不起眼的感情投入給了教師極大的促動，他們對學(xué)生的愛也油然而生。
　　　　其次是文化內(nèi)涵的引領(lǐng)。學(xué)校的發(fā)展要靠文化內(nèi)涵，一個沒有文化內(nèi)涵的校長也領(lǐng)導(dǎo)不出有文化內(nèi)涵的學(xué)校。校長寄語是每一周的必寫項目，內(nèi)容強調(diào)簡練而發(fā)人深省；“校長隨筆”是每周周前會的必讀，內(nèi)容可以是工作設(shè)想，還可以是工作反思。通過文化熏陶，可以將師生員工引導(dǎo)到為實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)所確定的方向上來，讓教師善于、樂于接受新的教育教學(xué)理念，讓學(xué)生善于主動學(xué)習(xí)，以達(dá)到一種適合學(xué)校教育發(fā)展目標(biāo)的理想狀態(tài)。在自我的堅持下，教師和學(xué)生更有了一種堅持。
　　　　引領(lǐng)是一種示范，但不是一種追隨。我們在校園文化建構(gòu)上，讓師生共同參與進(jìn)來。學(xué)生自己設(shè)計班級文化特色；教師設(shè)計自我特色的校園文化，如校園文化：“與生活接觸，與文明對話，與創(chuàng)造溝通”；班級文化：“努力學(xué)習(xí)，讓父母少一根白發(fā)”；餐廳文化：“粒粒皆辛苦”。校園文化的構(gòu)建同樣為管理的“有所為”樹立了基礎(chǔ)，在其中，很多時候是本身的文化構(gòu)建影響著學(xué)生和教師，所以，在管理上又是“無所為”。
　　　　所以，我們的管理更著重于一種服務(wù)性的引領(lǐng)，而不單是行政性的簡單評價。
　　　　
　　　　三、 用人上“人盡其才”
　　　　
　　　　江蘇翔宇教育集團(tuán)總校長盧志文曾談到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要做法家、儒家還是道家的問題。他認(rèn)為：學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)要做“法家”，制度第一；副校級干部要做“儒家”，協(xié)調(diào)好人際關(guān)系，處理好矛盾；而校長，則做“道家”，放眼光，拿策略。是的，人的位置不同，所發(fā)生作用也不同。這又使我想到了海爾識才觀：在相馬的機智中，千里馬的命運掌握在別人手里，十分被動；賽馬則不同，它徹底改變了千里馬的命運，讓它不再依賴伯樂的出現(xiàn)，把命運掌握在自己手中。